堅持解放思想,聚焦七個強調,奮力打造現代化新國企
8月12日,建投集團“解放思想 群策群力 持續開創高質量發展新局面”務虛會召開。會議圍繞深入學習貫徹黨的二十屆三中全會精神和省委十三屆六次全會精神,聚焦集團高質量發展深入交流、獻計獻策。
為全面貫徹建投集團會議精神,深刻領會推動高質量發展的內在要求和重要著力點,集團官微設置【高質量發展 水利在行動】專欄,總結交流思想認識和實踐成果,推動會議精神轉化為實際工作舉措。本期發布水利水電集團黨委書記、董事長,水投集團黨委書記、副董事長曲德春研討交流文章(節選)。
黨的二十屆三中全會《決定》指出:“深化國資國企改革,完善管理監督體制機制,增強各有關管理部門的戰略協同,推進國有經濟布局優化和結構調整,推動國有資本和國有企業做強做優做大,增強核心功能,提升核心競爭力?!敝壑袊浆F代化建設全局,進一步深化國企改革應聚焦于“兩個途徑、三個作用”?!皟蓚€途徑”指增強核心功能、提升核心競爭力,要通過科技、效率、人才、品牌四要素進行綜合提升;“三個作用”即切實發揮國有企業在建設現代化產業體系、構建新發展格局中的科技創新、產業控制、安全支撐作用,這三個作用相互貫通、彼此支撐,形成一個有機的整體。
針對水利集團與水投集團而言,應深刻領會并全面貫徹二十屆三中全會精神,堅定不移地遵循“六個堅持”和“七個聚焦”的原則和要求,充分發揮水利集團與水投集團作為獨立市場主體的核心作用,精準把握“做強做優做大”的核心內涵。具體而言,做強的目標是要提高科技創新水平;做優的目標是提高經營效率和管理水平;做大的目標是在規模和影響力上擴展。水利集團和水投集團要以“七個強調”為行動指南,全方位、深層次地推動集團向高質量發展階段邁進。
強調協同:高站位推動水利集團與水投集團協同聯動
隨著國家發展戰略的深入實施,水利、能源等相關行業的央企和地方國企迎來了快速發展的“黃金機遇期”。福建、甘肅、江西、河南等多地水利投資集團紛紛推進業務板塊的優化整合,成功邁出了規?;?、集約化發展的關鍵步伐。水利集團、水投集團的各權屬企業,都是承載著六十余年深厚歷史底蘊與輝煌成就的企業。兩戶集團的相繼組建,不僅實現了集團化管控、板塊化運營以及專業化發展,還推動了我省水利行業的轉型升級與可持續發展。但是需要認清的是,由于發展戰略、管理理念、企業文化的不同,水利集團和水投集團的產業發展方向也有所差異,使得產業多而散的問題在集團層面積聚放大,造成了投資不足、精力分散、交叉重疊、資源浪費和同質競爭,同行不同策、同業不同力。
二十屆三中全會提出,要深化國有資本投資、運營公司改革,為解決水利集團與水投集團之間存在的同質化問題,提供了良好契機。推動水利集團和水投集團之間的優勢互補、協同創效、雙向賦能,促進兩個集團間的資源共享、人才互動和項目合作,是實現“謀融投建管營”一體化發展的重要抓手。通過實施市場化運作和板塊化經營,破解水利集團和水投集團在市場競爭過程中共同面臨的省外市場競爭力不足、單兵作戰難突圍、業務單一同質等突出問題,提升企業量級,提高我省水利基礎設施建設水平和戰略服務能力,著力打造更高質量更高水平的升級版“龍江水電”和“龍江水投”。
強調布局:高質效提升轉型升級持續發展能力
“國企改革三年行動”的核心,是強化國有企業的內部治理,建立現代法人治理體系,做到“打鐵還需自身硬”。新一輪的改革深化提升行動,更多強調的是優化國有資本布局。今年4月份,中央全面深化改革委員會第三次會議提出了國資布局“三個集中”。這三個集中恰恰是水利集團、水投集團實現提質增效的關鍵。
第一個集中:向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中。對于水利集團和水投集團,就是要高質量做好糧食產能提升工程、林海水庫、關門嘴子水庫等一批重大水利工程的投資和建設,確保這些項目的投資精準有力、建設質量卓越,以實際行動響應省委省政府的戰略部署與期望,力求每一項工程都成為經得起時間考驗的民心工程、放心工程,讓省委省政府滿意。
第二個集中:向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中。要充分發揮水投集團公益服務板塊的功能作用,做好全省的水利發展規劃編制,流域綜合規劃編制和發展戰略研究、防汛防澇技術服務和規劃編制等,服務全省水利行業。
第三個集中:向前瞻性戰略性新興產業集中。水利集團與水投集團協同布局新形態板塊,在抽水蓄能、生態修復、節水應用、智慧水網、綠色農業、生態漁業等方面加大投資和建設力度,做好市場培育和產業布局,推進前期工作、優化投資節奏、有序實施建設,放大水投集團的投資牽引力和水利集團的建設影響力。
強調定位:高標準探索水利全產業鏈和全生命周期運作
“使命-愿景-定位-發展戰略-目標”,是一個完整的邏輯。只有明確定位,才能清晰確立發展戰略,從而進一步明確目標。水利集團的定位是“建管營”,水投集團的定位是“謀融投”,要打破水利集團和水投集團傳統單一鏈條作戰模式,開創“共建、共享、共贏”發展新局面。
在產業鏈上游,發揮人才、技術、品牌等“謀”的具有長期性競爭優勢的戰略性資源,提高以戰略謀劃、設計咨詢、科技創新為牽動的項目培育、建設與運營能力和工程全生命周期服務能力,帶動提升全產業鏈競爭水平;在產業鏈中游,發揮平臺、經驗、資質等具有短期競爭優勢的戰略性資源,推動“投融資+工程總承包+運管養護”全產業鏈發展與循環模式的形成,發揮“業務協同”與“可持續循環”效應;在產業鏈下游,發揮區位、資產、資源等優勢,管好用活水利資產,促進水利領域工程擴能增效,提升水管單位市場化經營與運管水平。整合后的水投集團具有較強的延伸、拓展空間和潛力,搶抓新質生產力發展機遇,布局新賽道,發展數字經濟、綠色生態等新形態業務,強化科技創新賦能水利事業發展,培育產業發展新的增長極。
強調分類:積極推動板塊互聯互通協調發展
2013以來的國企改革,一個非常明確的脈絡就是“分類改革”。按照國務院國資委目前的功能定位分類原則,國有企業包括商業一類、商業二類和公益類。分類改革解決的核心問題就是“分類施策”,即解決政策精準度的問題。
根據現行的分類標準,水利集團核心職責和主責主業定位于工程項目建設,參與市場競爭,體現了其作為商業一類企業的鮮明特征。水投集團的企業分類則相對復雜,成立之初,省委省政府給水投集團的定位是“三大主體”,即省級水利工程項目投資主體、水利資產運營管理主體和市場主體,兼具商業一類和商業二類的功能。同時水投集團下屬設計院,還承擔著公共服務職能,具有公益性質。由于商業一類企業側重于資本回報與質量效益,商業二類企業側重于成本管控與運營能力,公益類企業側重于服務質量,所以導致集團在國資監管方式、經濟發展指標、改革重點任務、績效考核評價等方面存在多樣性、復雜性、動態性的特征。
針對此項問題,水利集團和水投集團應該著力推進三個融合:一是探索推進功能融合。進一步強化內部板塊之間的功能融合,特別是推動商業性與公益性實現融合發展。二是著力推進產業融合。積極推動各版塊之間的融合發展,通過跨界合作和資源整合,發揮各板塊的特色和優勢,拓展新的業務領域和增長點。三是持續推進管理融合。進一步加強內部管理融合,通過優化組織結構、界定管理層級、完善管理制度、提升管理效率等措施,推動各板塊的管理一脈相承又各具特色。
隨著后續國企分類標準的調整與深化,還需靈活應對由此帶來的管理策略調整,以更加科學、全面的視角審視自身運營成效,為持續提升集團競爭力和社會貢獻度奠定堅實基礎。
強調評價:健全績效評價機制全面激發活力
二十屆三中全會著重強調了完善國有企業分類考核評價體系的重要性,明確指出績效評價是管理成效的最終衡量標尺。在此背景下,國資委將聚焦于在分類基礎上建立健全考核評價體系。
水利集團、水投集團要構建更為全面、精準的分類考核評價體系。針對各業務板塊量身定制績效考核評價機制,深入剖析各板塊的獨特性與功能定位,制定差異化的考核標準與明確目標,既彰顯各板塊的特色與優勢,又確保整體考核體系的公平性與合理性,進而推動集團整體運營效率和市場競爭力的顯著提升。
強調創新:完善創新機制提高創新能力
二十屆三中全會強調要“健全國有企業推進原始創新制度安排”。關于創新,要把握好兩個關鍵詞:創新機制和創新能力。對于水利集團和水投集團而言,都要做好三個方面。
一是強化人才專項激勵。人才激勵是激活集團創新引擎的首要任務。傳統薪酬體系在激發長期創新動力上具有局限性,因此集團必須積極探索并實施多元化、差異化的激勵策略。對于水利集團和水投集團,目前都不具備建立中長期激勵機制的條件。所以要在專項激勵上下功夫。通過設立人才專項基金、提供職業發展通道、表彰創新成果及貢獻等多維度、深層次的激勵措施,可以有效激發人才的創新熱情與歸屬感。同時,關注員工的精神需求與生活質量,營造尊重知識、尊重創造的良好氛圍,讓創新成為企業文化的核心基因。
二是保障研發投入強度。研發投入是支撐國有企業持續創新的重要基石。在“一利五率”考核體系的指引下,集團需要將研發投入視為戰略投資,而非簡單的成本支出。通過優化資源配置,確保研發投入穩步增長,確保每一筆研發投入都能精準對接企業發展需求,產生最大效益。
三是全面提高研發效率。研發效率是提升國有企業整體創新效能的關鍵所在。當前集團的主要研發模式,是將年度研發指標進行拆解,下發到各級企業。這種研發的組織方式處于低端層面,有可能存在重復投入,難以形成研發合力。集團應強化科技研發的頂層設計,構建集團層面的研發協同機制。通過整合各層級研發資源,明確研發方向與重點任務,避免低水平重復建設,實現科研力量的優化配置與高效利用。同時,加強產學研用深度融合,引入外部智力資源,形成開放合作的創新生態,共同攻克行業關鍵技術難題,推動科技成果的快速轉化與應用。
強調深化:扎實推進新一輪國企改革深化提升行動
二十屆三中全會召開后,國務院國資委部署了國企改革四大任務,包括深入推進國有經濟布局優化和結構調整、分類改革、原始創新制度安排與國資國企管理監督體制機制。推進改革深化提升行動將是集團的重中之重。對于水利集團和水投集團,要結合自身實際,把握改革重點,推進改革圓滿收官。
對于水利集團,改革重點在于“雙百行動”。必須著力解決目前管理人員不勝任退出比例低、員工市場化退出程度弱、研發投入強度不夠等問題。聚焦“雙百行動”任務臺賬,按照既定時間節點推進各項改革任務。一方面,水利集團要以新一輪三項制度改革專項行動為契機,建立健全管理人員末位調整和不勝任退出機制、員工市場化退出機制,提升干部和員工隊伍活力。加大全員績效考核的力度與精準度,讓績效真正成為評價貢獻、激勵先進、鞭策后進的有效工具,進一步優化人力資源配置。另一方面,水利集團應緊抓入選高新技術企業的歷史機遇,提升研發投入強度,通過制定科學的研發戰略規劃,加大在技術創新、產品研發、成果轉化等方面的投入,不斷縮小與行業領先的雙百企業在技術創新能力和市場競爭力上的差距。對于水投集團,改革重點在于事轉企改革。必須加快推進事轉企進程,在建立市場化經營機制、完善中國特色現代企業制度等方面持續發力。探索推進企業年金制度,加大民生建設力度,真正讓員工共享集團改革發展成果,激發廣大干部職工投身改革的信心和熱情。